Para Haroldo Augusto Filho, da Fource Consultoria, com atuação em negociação empresarial e ambientes corporativos complexos, poucas decisões empresariais são tão difíceis quanto encerrar um projeto em que já se investiu muito. O dinheiro gasto pesa na escolha, mesmo quando não deveria. E quem defendeu a ideia raramente quer admitir que ela não funcionou.
Economistas chamam esse fenômeno de falácia do custo irrecuperável: a tendência de continuar investindo em algo apenas porque já se investiu antes. Nas empresas, ele se mistura a disputas internas, reputações em jogo e metas que ninguém quer revisar. Acompanhe o caso hipotético a seguir para entender como o problema surge e como sair dele.
Dois anos e um sistema que não decola
Uma distribuidora de autopeças decide desenvolver um sistema próprio de gestão de estoques. O orçamento inicial previa um ano de trabalho. Dois anos depois, o sistema ainda não funciona como esperado, os custos triplicaram e as equipes de armazém continuam usando planilhas paralelas. A cada reunião, o projeto recebe mais seis meses e mais verba.
Ninguém na diretoria acredita de fato que o sistema vai funcionar no prazo, mas ninguém propõe encerrá-lo. O diretor que defendeu a ideia teme o impacto na própria reputação; os demais evitam o confronto. Nesse estágio, Haroldo Augusto Filho descreve o projeto como uma decisão que deixou de ser tomada e passou a ser apenas renovada.
Por que é tão difícil parar?
A pesquisa sobre o que se convencionou chamar de escalada de compromisso mostra que pessoas responsáveis por uma decisão inicial tendem a investir mais recursos nela quando os resultados são ruins, e não menos. Abandonar o projeto significaria admitir que a escolha original estava errada, e isso pesa mais do que o prejuízo acumulado.
No caso da distribuidora, havia ainda um fator coletivo. Cada novo aporte havia sido aprovado pelo grupo, e encerrar o projeto exporia não apenas o diretor responsável, mas toda a diretoria. O silêncio se tornou um acordo tácito: enquanto ninguém falasse em parar, ninguém precisaria explicar os dois anos perdidos.
A pergunta que muda a decisão
Haroldo Augusto Filho indica uma pergunta capaz de quebrar esse ciclo: se a empresa não tivesse gastado nada até hoje, investiria agora o valor que falta para concluir o projeto? A pergunta elimina o peso do que já foi gasto e obriga o grupo a comparar o investimento restante com as alternativas disponíveis no presente.
Na distribuidora, a resposta foi não. Um sistema de mercado, já testado por outras empresas do setor, custaria menos do que os seis meses adicionais pedidos e poderia ser implantado em um trimestre. O dinheiro gasto não voltaria em nenhum dos cenários; a única decisão real era sobre o dinheiro que ainda seria gasto.
Como negociar internamente o encerramento?
Encerrar um projeto é, também, uma negociação interna. O diretor que o defendeu precisa de uma saída que preserve sua credibilidade, e a equipe que trabalhou nele precisa de reconhecimento pelo que aprendeu. Sem essas condições, a resistência ao encerramento continua, mesmo depois de a decisão parecer óbvia para todos.
Na distribuidora, o encerramento foi apresentado como mudança de estratégia, e não como fracasso individual, e o próprio diretor responsável conduziu a escolha do sistema substituto. Do mesmo modo, Haroldo Augusto Filho observa que empresas que definem antecipadamente critérios de parada, como prazos máximos e marcos de resultado, tornam essas conversas muito menos dolorosas.
Saber parar também é estratégia
Empresas celebram projetos lançados, mas raramente reconhecem o mérito de um projeto bem encerrado. Essa assimetria ensina que insistir é mais seguro do que admitir um erro, e alimenta o ciclo de investimentos que continuam por inércia. Mudar essa cultura começa por tratar o encerramento como decisão de gestão, e não como derrota pessoal.
Recursos são limitados, e cada real mantido em um projeto sem futuro deixa de ir para outro com mais chance de sucesso. Saber parar libera dinheiro, tempo e talento para o que realmente importa. Em muitos casos, a melhor decisão que uma diretoria pode tomar não é começar algo novo, e sim terminar algo que já devia ter acabado.
